Попалась мне как-то на глаза замечательная книжка по организации организаций:

Parkinson's Law or The Pursuit of Progress — C. Northcote Parkinson — Penguin Books, 1968.

Не удержался и перевел из нее кусочек, маленький, но характерный. Теперь всем показываю. Кроме начальства, разумеется :)

Работа увеличивается в объеме, стремясь занять все отведенное для ее выполнения время. Народное признание этого факта выражено в расхожей фразе: “Только у очень занятого человека есть свободное время”. Так, дама преклонных лет может потратить целый день на написание и отправку поздравительной открытки своей племяннице в Богнор Регис. Час уйдет на выбор самой открытки, еше один на поиски очков, полчаса на вспоминание адреса, час с четвертью на составление текста, и двадцать минут на принятие решения о том, брать ли с собой зонтик, отправляясь к ближайшему почтовому ящику. Итог: на то, что один человек может сделать максимум за три минуты, у другого уходит целый день хлопот, раздумий и беспокойства.

Предположив, что работа (в особенности бумаготворчество) эластична в смысле необходимого для ее выполнения времени, нетрудно заметить, что связь между объемом работы и количеством людей, которым эта работа может быть поручена, невелика или даже вовсе отсутствует. Тем не менее ошибкой было бы считать, что отсутствие реальной деятельности выражается в явном, откровенном ничегонеделании. Подлежащяя выполнению работа растет в объеме и сложности прямо пропорционально доступному времени. Этот известный эффект до последнего времени редко применялся при объяснении работы управленческих структур. Политики и налогоплательщики предполагали (с известной долей осторожности), что рост численности государственных служащих связан с увеличением количества требующей срочного выполнения работы. Циники, подвергая это сомнению, считали, что увеличение количества служащих должно приводить к тому, что по крайней мере часть из них будет работать меньшее время. Но в этом вопросе и те, и другие ошибались. Фактически количество служащих и объем выполняемой ими работы — величины абсолютно независимые. Рост численности сотрудников подчиняется закону Паркинсона и не связан с тем, увеличивается или уменьшается их объем работы. Важность закона Паркинсона заключается в том, что он основан на анализе факторов, приводящих к этому росту.

Достоверность этого недавно открытого закона подтверждается статистическими расчетами, приведенными в конце данной статьи (в связи со сложностью и большим объемом математических выкладок эта часть документа при переводе опущена — Прим. перев. :) Для широкого же читателя интерес может представить приводимое ниже упрощенное объяснение. Опуская многочисленные технические подробности, можно выделить в первом приближении две основные движущие силы. Они могут быть сформулированы в виде аксиом:

1. Чиновник стремится к уеличению числа своих подчиненных, а не соперников; и
2. Чиновники создают работу друг для друга.

Для того, чтобы понять фактор (1), представим себе государственного служащего [A], который считает себя перегруженным работой.

Так это или нет на самом деле в данном случае не важно, но можно предположить, что это ощущение может быть обусловлено нормальным для средних лет снижением жизненной энергии. Для того, чтобы уменьшить бремя работы, вообще говоря, существует три пути:

1. Подать в отставку;
2. Располовинить работу с коллегой [B];
3. Потребовать себе в подчинение двоих помощников [C] и [D].

На самом деле в истории нет документально подтвержденных свидетельств о том, что когда-либо выбирались альтернативы (1) или (2). В первом случае чиновник теряет в размере пенсии, во втором — создает себе ненужного и потенциально опасного конкурента на занятие в отдаленном будущем поста [W]. Так что [A], пожалуй, лучше будет управлять двумя молодыми — [C] и [D].

Разделив работу между ними, [A] останется тем не менее единственным человеком, владеющим проблемой в целом. Важно понимать, что подчиненных должно быть как минимум двое. Принять, например, только [C] было бы страшной ошибкой, потому что в таком случае [C] поделил бы работу с [A] и тем самым фактически приобрел бы равный статус — а именно из-за этого не был принят [B]; тем более что [C] при этом становится единственным преемником самого [A]. Количество подчиненных должно быть не меньше двух, чтобы каждый из них боялся продвижения по службе оппонента. Когда, в свою очередь, [С] пожалуется на большой объем выполняемой им работы, ему потребуются свои подчиненные. Но в этом случае невозможно будет избежать внутренних трений в коллективе, если не назначить такое же количество подчиненных равному ему по положению [D]. Теперь, с приемом на работу по крайней мере еще четверых — [E], [F], [G], [H] — повышение по службе [A] практически гарантировано.

Итак, семеро сотрудников делают теперь то, что раньше делал один. Здесь вступает в действие фактор (2), потому что эти семеро создают друг для друга столько работы, что они все (и в особенности [A]) постоянно заняты. Сотрудник [E] решает, что вопрос входит в компетенцию [F], который подготавливает проект резолюции для [C], который сильно урезает его и передает [D], который перепоручает это дело [G]. Но поскольку в данный момент [G] находится в отпуске, проект попадает к [H], который прикладывает к нему свои соображения в виде служебной записки, подписывает у [D] и возвращает обратно [C], который просматривает окончательный вариант и кладет его на стол к [A].

И что делает [A]? Он имеет полное право подписать проект документа не читая, поскольку множество других, куда более важных, дел ждут своего решения. Нужно выбрать себе преемника, поскольку [W] скоро уходит на пенсию и [A], похоже, является наиболее вероятным претендентом на его пост. [A] на хотелось, но пришлось-таки подписать просьбу [G] о предоставлении отпуска. Вообще-то в отпуск стоило отправить [H] — у него нелады со здоровьем, неважно выглядит, не в последнюю очередь из-за домашних неурядиц. Надо урегулировать вопрос с доплатой [F] за участие в конференции и перевод [E] в Пенсионный фонд. [A] слышал, что у [D] роман с замужней машинисткой, а [G] и [F] без видимых причин почему-то перестали разговаривать друг с другом. Так что [A] очень хочется просто подписать проект документа и забыть про него. Но [A] — честный человек. Даже будучи по горло занят проблемами, которые его коллеги создают друг для друга и для него — создают самим фактом своего существования — [A] не может не выполнить свой долг. Он внимательно читает проект, вычеркивает более чем спорные параграфы, внесенные [C] и [H], возвращая тем самым документ к изначальному варианту, предложенному способным (хотя и несколько скандальным) [F]. По пути приходится исправлять ошибки — никто из этих молодых не способен писать грамотно — и наконец получается точно такой же результат, как будто сотрудники [C] и [H] вообще никогда не существовали.

Множество людей потратили уйму времени. Никто не сидел без дела. Все работали на пределе своих сил. И вот уже поздно вечером [A] закрывает свой кабинет и отправляется домой в Илинг. В сгустившихся сумерках гаснет последнее освещенное окно в конторе, символизируя окончание еще одного бурного рабочего дня. Тихо улыбаясь про себя, [A] отмечает, что работа по вечерам и седые волосы — вот та цена, которую приходится платить за успех.